Awair e Barrett Values Centre: i valori al primo posto

Awair si è da poco dotata di uno strumento per misurare la distanza fra i valori dichiarati di un’azienda e quelli auspicati dalle persone che ne fanno parte. Un modello che «individua dove si annidano le energie migliori di un gruppo e suggerisce come attivarle», raccontano Francesca Antonini e Alessandra Abbondati. E che si integra perfettamente con i test Hogan.

La pandemia da Covid-19 e le restrizioni in corso da ormai un anno e mezzo stanno cambiando radicalmente il volto delle organizzazioni: lavoro a distanza, nuovi orari, prassi e abitudini ripensate. Fra i tanti effetti dell’emergenza sanitaria sul mondo delle imprese, ce n’è uno meno visibile ma altrettanto significativo: uno spostamento verso nuovi valori, individuali e collettivi. È come se la crisi avesse spinto tutti noi a ripensare le nostre priorità, cercando nuove motivazioni che diano senso all’agire quotidiano.

Uno scenario con cui le aziende sono obbligate a fare i conti: un dipendente che fa parte di una società di cui condivide cultura e valori è un dipendente portato a mettere le proprie migliori energie nel suo lavoro. È per questo motivo che Awair, che dello sviluppo delle energie all’interno delle organizzazioni ha fatto la sua missione, ha scelto uno strumento specifico per lavorare sui valori della leadership e la cultura organizzativa: il Barrett Model, ideato dal Barrett Values Centre. Alessandra e Francesca sono quindi entrate a far parte della community BVC, che in Italia conta una trentina di professionisti certificati da Carlo Fontana Giusti di Facilitation Zone

Attivare le energie migliori

Si tratta di uno modello messo a punto a partire dagli anni Novanta da Richard Barrett, fondatore dell’omonima società di consulenza, da sempre convinto che i valori siano le più efficaci leve di cambiamento nella società e nelle organizzazioni. Di fronte alla nuova centralità di questo tema, favorita dal momento storico che stiamo vivendo, Awair si è messa alla ricerca di uno strumento con una solida base teorica da integrare nei suoi interventi.

Il modello del BVC ha convinto perché l’approccio è profondamente allineato: partire dall’energia delle persone, in particolare da chi riveste ruoli di leadership, per attivare percorsi di trasformazione. Lo strumento prende in considerazione tre variabili fondamentali:

• I valori personali, cioè quelli che le persone indicano come valori guida per se stesse.
• La cultura attuale, ossia i valori che le persone vedono agiti nell’organizzazione o nel sistema-paese.
• La cultura desiderata, cioè i valori che le persone vorrebbero vedere espressi nell’organizzazione o nella società.

Portando alla luce allineamenti e delta valoriali, lo strumento – che si configura come una survey molto snella – si rivela un prezioso punto di partenza per un dialogo generativo di cambiamento, per superare momenti di crisi o facilitare fasi delicate, come riorganizzazioni, fusioni e acquisizioni.

«In momenti di grande stravolgimento i gruppi hanno bisogno di tornare a riflettere sulla loro visione e rifondarsi attorno a nuove “parole chiave”», dice Francesca. «Lo abbiamo vissuto in prima persona in Awair negli ultimi due anni. In questo senso il modello Barrett Values è un antidoto a quell’incertezza che rischia di erodere il senso quotidiano dello stare insieme».

I valori come leva per il cambiamento

Naturalmente interventi di questo tipo non avvengono “nel vuoto”: le organizzazioni spesso hanno valori dichiarati, messi nero su bianco nelle Carte dei Valori, ma secondo Richard Barrett la cultura reale è il frutto dei valori agiti dalla leadership (attuale e passata). Con questo strumento è possibile eseguire un check e verificare se questi valori rispondano adeguatamente ai bisogni delle persone. La consapevolezza della cultura reale e della distanza rispetto a quella desiderata e ai valori delle persone apre possibilità di trasformazione profonda.

«Siamo in una fase in cui le aziende hanno bisogno di cambiare, di ripensare la loro identità ma anche il loro posizionamento valoriale nei confronti di consumatori, clienti e stakeholders. L’engagement delle persone è fondamentale: se i valori agiti non sono coerenti con quelli dichiarati all’esterno, questo danneggia il capitale di fiducia dell’organizzazione. Non bastano tutte le competenze del mondo se i valori non le incanalano nella giusta direzione», commenta Alessandra.

Un ruolo fondamentale nella scelta del modello BVC ha giocato la sua affinità con l’approccio alla base degli strumenti di personalità Hogan, di cui Awair è distributore e attorno ai quali ha costruito negli anni una nutrita community di professionisti certificati. Hogan si occupa di valori in quanto aspetto della personalità e li misura attraverso un strumento specifico (Motives, Values, Preferences Inventory – MVPI). L’allineamento concettuale con BVC è nella convinzione che i valori espressi dalla leadership abbiano un impatto critico sulla cultura organizzativa.

“In un coro si percepiscono meno le voci dei singoli, ma si sente immediatamente l’armonia”

«Per usare una metafora musicale, Barrett si concentra sul coro, Hogan studia i singoli coristi» racconta ancora Francesca. «Nel coro si percepiscono meno le voci dei singoli, ma si sente se nel gruppo c’è armonia o meno. Barrett adotta questa visuale più ampia e rappresenta una presa di coscienza fondamentale. D’altro canto, Hogan permette di entrare in profondità con ogni singolo individuo. Per realizzare la trasformazione questi due mondi devono necessariamente incontrarsi».

«Fra Hogan e Barrett c’è anche una vicinanza valoriale» conclude Alessandra. «Entrambe le società sono molto generose nel condivisione del sapere e nel mettere a disposizione di tutti, in modo molto liberale, contenuti e ricerche, allo scopo di diffondere una cultura della consapevolezza e del dialogo intorno a questi temi».

La certificazione permette ad Awair di arricchire la sua offerta con uno strumento in grado di indicare alle aziende – con un linguaggio semplice, per nulla tecnico – le potenzialità di cui, spesso, nemmeno loro sono consapevoli, per poi sviluppare gli interventi necessari per esprimerle al meglio.