Davvero parliamo ancora di “alti potenziali”? I programmi High Potential sembrano ormai un retaggio del passato. Molte aziende preferiscono identificare i propri “talenti”, ma sempre meno scelgono di chiamarli così. Perché?
La risposta potrebbe risiedere nella complessità del mondo moderno. Oggi, il concetto di “eccezionalità” è influenzato da una moltitudine di fattori, che vanno ben oltre le prestazioni o le competenze tecniche. Un recentissimo studio in corso di pubblicazione ci rivela un dato sorprendente: il numero di individui che eccelle in tutte le dimensioni richieste per essere considerato “eccezionale” si aggira intorno a 85 su un milione. Questo ci spinge a riflettere su quanto siano realmente rari questi talenti straordinari.
E non è tutto. La smentita sulla distribuzione normale della performance, ci fornisce un altro dato cruciale: il 20% degli individui ad alte prestazioni è responsabile dell’80% del valore creato in azienda. Un principio che, se già vero in generale, diventa ancor più rilevante nei ruoli chiave di leadership, dove il margine di errore può avere conseguenze importanti.
Se queste ragioni non fossero abbastanza, ci sono anche i costi. Il fallimento degli inserimenti di leader dall’esterno è uno degli errori più onerosi per un’organizzazione, non solo in termini di tempo e risorse. Quando un leader esterno fallisce, i suoi collaboratori ridimensionano le loro prestazioni del 15% in media e sono più inclini a lasciare l’azienda o a disimpegnarsi rispetto agli obiettivi aziendali, con una probabilità superiore del 20% (Forbes, 2023).
Strumenti scientifici per identificare il Potenziale di Leadership
Sfatiamo subito un mito: non mancano gli strumenti per valutare il potenziale di leadership in modo oggettivo e scientificamente fondato. Gli Hogan Assessments, per esempio, sono strumenti psicometrici ad altissima validità predittiva e forniscono quei dati essenziali che permettono non solo di identificare i futuri leader, ma anche di sviluppare le loro aree di miglioramento.
Il modello Hogan High Potential si basa su tre componenti fondamentali della leadership:
- Leadership Foundation: misura quanto gli individui siano capaci di gestire la propria carriera, risultare gratificanti nelle interazioni e dimostrarsi buoni cittadini organizzativi. Questi attributi personali rappresentano le fondamenta su cui si costruisce l’efficacia professionale.
- Leadership Emergence: è la capacità di distinguersi e farsi notare, di creare relazioni e network strategici per esercitare influenza. Questo insieme di comportamenti cattura l’essenza di ciò che appare “da leader” agli occhi degli altri e spiega perché alcuni siano spesso scelti per ruoli di leadership futura.
- Leadership Effectiveness: Riguarda la capacità di costruire e mantenere team ad alte prestazioni, motivare i collaboratori e guidarli verso il raggiungimento degli obiettivi organizzativi. I leader efficaci attraggono, trattengono e sviluppano talenti, rimuovono ostacoli e assicurano il conseguimento di obiettivi strategici. In questa dimensione si trova il cuore della leadership: la capacità di portare il business nel futuro.
Le dimensioni della leadership del modello Hogan HiPo
Secondo alcuni studi solo il 10% dei candidati possiede una combinazione ideale di punteggi alti sia in Emergence che in Effectiveness. Tuttavia, spesso questa fascia cruciale rimane inosservata.
Perché inseriamo ancora persone destinate al fallimento in ruoli di leadership?
La risposta è complessa e coinvolge una dinamica ben nota: la politica organizzativa. In molte aziende, chi possiede un’alta Leadership Emergence – ossia chi eccelle nel farsi notare, nel costruire relazioni strategiche e nel “gestire verso l’alto” – viene spesso privilegiato nei percorsi di crescita. Queste abilità, seppur utili, non sempre si traducono in Leadership Effectiveness, ossia nella capacità di guidare team verso il successo e raggiungere obiettivi organizzativi.
I limiti dei metodi tradizionali
Molte organizzazioni continuano a utilizzare approcci tradizionali e soggettivi per identificare i talenti:
- Il 73% delle aziende si affida alle nomine dei manager per decidere chi accede ai programmi High Potential.
- Il 64% adotta le talent review come strumento principale di selezione.
Questi metodi, come ha sottolineato Francesca Antonini, Managing Partner di Awair, durante il suo intervento al Forum Risorse Umane di Comunicazione Italiana il 20 novembre 2024, portano con sé un “peccato originale”. Il problema? Entrambi sono intrinsecamente vulnerabili a bias e politica organizzativa.
Francesca Antonini, Managing Partner di Awair al Forum Risorse Umane 2024
Le nomine da parte del management sono ancora il metodo più utilizzato per identificare l’alto potenziale, ma questo approccio soffre di evidenti limiti. Il bias del “simile a me” induce i manager a preferire candidati che rispecchiano il loro stile e valori, replicando la cultura esistente e riducendo la diversità necessaria per affrontare le sfide future. Questo circolo vizioso ostacola l’innovazione e limita la capacità dell’organizzazione di adattarsi a un mondo in continuo cambiamento.
Sebbene le talent review e le calibrazioni siano considerate strumenti per ridurre il “rumore” delle decisioni individuali, la loro efficacia è limitata se non integrate con dati oggettivi e misurabili. Quando questi processi si basano solo su percezioni personali, il rischio è di perpetuare dinamiche di potere e cultura organizzativa che non sempre favoriscono l’emergere dei leader più adatti a guidare il cambiamento.
Costruire il Futuro della Leadership
Se vogliamo davvero costruire una pipeline di leadership solida ed efficace, dobbiamo andare oltre i metodi tradizionali e adottare approcci che siano guidati da dati oggettivi e validati scientificamente. Strumenti come gli Hogan Assessments rappresentano una svolta: riducono il peso dei bias, valorizzano il talento autentico e aiutano a individuare quel prezioso 10% di individui che possiedono il mix ideale di emergenza ed efficacia.
Il futuro delle organizzazioni non dipende solo dalla capacità di identificare i leader, ma anche dalla costruzione di processi di talent management equi, trasparenti e adattabili. Questi processi non devono ignorare la politica organizzativa, ma trasformarla in un alleato: una forza che, se ben guidata, può favorire il cambiamento, sponsorizzare i talenti giusti e facilitare l’accesso a opportunità di mentoring e sviluppo. Allo stesso modo, la leadership emergence non va demonizzata: è essenziale, in una giusta misura, per permettere ai talenti di emergere e di essere accettati in una cultura aziendale in evoluzione.
Come Awair, il nostro contributo all’evoluzione del talent management si basa proprio su questo equilibrio: lavoriamo per introdurre strumenti e processi che integrano gli aspetti politici con dati e fatti oggettivi, creando un sistema più solido per prendere decisioni migliori e più strategiche. Il nostro obiettivo è aiutare le organizzazioni a valorizzare il potenziale dei loro leader, individualmente e collettivamente, guidandole verso un futuro in cui innovazione, adattabilità e performance siano il risultato di scelte consapevoli e informate. “Quello che fa la differenza è la nostra capacità di lavorare e collaborare con tutti gli attori del sistema” ha dichiarato Francesca Antonini in questa intervista rilasciata per Adnkronos.
In un mondo in continua evoluzione, la leadership del futuro richiede meno improvvisazione e più scienza, meno esclusione e più inclusività. Il cambiamento è possibile, ma inizia con un atto fondamentale: scegliere di fare meglio.
Contattaci per saperne di più e ricevere le slide dell’intervento
