Il performance management in azienda può trarre vantaggio dall’analisi della personalità (e diventare finalmente utile): creando consapevolezza sui comportamenti può davvero aiutare a innescare il cambiamento.
Compito chiave di un leader in azienda è quello di garantire che lavorino tutti per raggiungere obiettivi comuni. Se il contributo individuale è allineato a uno scopo generale, aumenta la produttività di ciascuno, ed è proprio a questo che servono i famosi (famigerati…) processi di gestione della performance.
Tipicamente, includono definizione e pianificazione degli obiettivi, monitoraggio dei progressi, valutazione della prestazione. Altrettanto tipicamente, è opinione comune che i processi di gestione della performance non servano praticamente a nulla. È possibile far sì che questi momenti di confronto siano davvero utili a innescare il cambiamento? Sì: per esempio, includendo l’analisi della personalità.
La personalità spiega tutti quei fattori che, singolarmente e in combinazione tra loro, ci rendono unici. Una valutazione scientificamente valida della personalità ci dice che cosa ci piace e che cosa rifuggiamo, come ci comportiamo di solito, quali potenziali deviazioni ci appartengono. Questo tipo di input, più di molti altri, genera una consapevolezza che consente di modificare i comportamenti e renderli più adatti a perseguire gli obiettivi aziendali. Parliamo di auto consapevolezza strategica quando questa riguarda il divario tra l’idea radicata che abbiamo di noi stessi e l’immagine che ci rimanda invece la nostra reputazione, l’unica che davvero conti in ottica di sviluppo della performance professionale.
Hogan Assessment Systems usa un esempio preso dalla realtà per spiegarlo meglio. Jane è entrata in azienda da neo-laureata e oggi ha 36 anni. Tra i top performer fin dal primo giorno, ha fatto carriera rapidamente: il senior management l’ha inserita tra i talenti ad alto potenziale ed è già in lista per entrare nella C-Suite, un obiettivo che lei dichiara apertamente di voler raggiungere entro i 40 anni. Ma mentre i suoi capi la vedono così, per colleghi e collaboratori Jane è assillante e arrogante, con aspettative irrealistiche circa il rendimento del suo staff. Molti lamentano il clima di competizione interna che lei fomenta per spingere in alto la prestazione collettiva, e qualcuno arriva a dire di non lavorare volentieri per lei e di essere alla ricerca di un’altra posizione.
La manager ha appena completato un assessment di personalità, che ha indagato tre aspetti: le motivazioni, il comportamento quotidiano e le tendenze del “dark side”, quelle che fanno deragliare e incidono negativamente sulla performance. Jane è risultata molto motivata dalla gara, dal brivido della vittoria e delle responsabilità crescenti. Gli altri la vedono come ambiziosa, direttiva e competitiva. Quando è sotto pressione, tende ad assumersi troppi rischi e a mostrare un eccesso di fiducia nei propri mezzi.
La sessione di feedback che ha fatto seguito all’assessment scritto è stata rivelatrice per Jane: si è resa conto di guardare il mondo con occhi diversi da quelli dei suoi collaboratori, che in generale trovano spiacevole e non sono a loro agio con un’atmosfera troppo competitiva. Jane, risorsa intelligente e motivata, ha sviluppato un piano di cambiamento comportamentale. Ora inizia le riunioni dando la parola ai collaboratori e ascoltandoli: le loro aspettative sono diventate il punto di partenza e gli obiettivi sono condivisi. Lei rimane una persona competitiva, incoraggiata su questa strada anche dai superiori, ma per il suo team i target, individuali o collettivi, non sono più basati su meccanismi di agonismo interno.
Jane ha imparato molto sulle tendenze inconsapevoli che condizionavano la sua performance. La consapevolezza strategica che ne ha ricavato è stata un elemento fondamentale nel processo di miglioramento della performance: l’ha aiutata a essere un capo migliore, ovvero ad allineare meglio il suo comportamento agli obiettivi aziendali.
Tutti abbiamo inclinazioni e comportamenti potenzialmente nocivi per noi stessi e per la nostra carriera, di cui siamo spesso inconsapevoli. Ma non si può raggiungere alcun obiettivo di progresso se non è chiaro il punto da cui partire: per questo è così importante inserire l’analisi della personalità nella valutazione della performance professionale.
Tradotto e adattato da: Personality Assessment and Performance Management di Ryne Sherman, Chief Science Officer di Hogan Assessment Systems, Training Industry (dicembre, 2018).
